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本文為年會(huì)嘉賓彭劍鋒發(fā)表于微信公眾號(hào)華夏基石e洞察的文章，以饗讀者。

尊敬的各位專家，各位企業(yè)家朋友，各位嘉賓，大家上午好！

首先，我代表華夏基石咨詢集團(tuán)，對(duì)各位嘉賓的到來表示熱烈的歡迎！華夏基石十月管理論壇今年是第五屆，今年的主題是：企業(yè)家精神與中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)，副標(biāo)題是三大自信：文化自信、戰(zhàn)略自信與人才自信。之所以要以企業(yè)家精神及三大自信作為今年論壇的主要探討內(nèi)容，主要也是要順應(yīng)黨的十九大這個(gè)大勢(shì)。

今年的金秋十月，是一個(gè)特殊的月份。黨的十九大剛剛閉幕，習(xí)總書記在報(bào)告中指出：經(jīng)過長(zhǎng)期努力，中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入了新時(shí)代，這是我國(guó)發(fā)展新的歷史方位。這是一個(gè)新的論斷，也是一個(gè)時(shí)代新的特點(diǎn)，同時(shí)對(duì)未來中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提出了新的目標(biāo)，新的要求。習(xí)總書記在報(bào)告中提出要堅(jiān)持“四個(gè)自信”，即中國(guó)特色社會(huì)主義道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。同時(shí)又提出要不斷增強(qiáng)黨自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高的能力。

在這樣一個(gè)新時(shí)代。中國(guó)企業(yè)家與企業(yè)如何擁抱這個(gè)新時(shí)代，如何在新時(shí)代進(jìn)一步弘揚(yáng)企業(yè)家精神，抓住新時(shí)代的戰(zhàn)略發(fā)展新機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新發(fā)展、新增長(zhǎng)，我認(rèn)為是兩個(gè)方面：一方面，中國(guó)企業(yè)家對(duì)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)繁榮及企業(yè)自身成長(zhǎng)和發(fā)展，要充滿正能量和自信，要確立起文化自信、戰(zhàn)略自信、人才自信。另一方面，中國(guó)企業(yè)家更需要開放創(chuàng)新，需要自我批判，需要自我超越。企業(yè)家真正的自信是勇于自我批判，自我批判是自信的內(nèi)在體現(xiàn)，自信的背后如果沒有自我批判，自信就很容易會(huì)轉(zhuǎn)化為自我、自大、自狂，最終走向自我毀滅。對(duì)于一個(gè)成功的優(yōu)秀企業(yè)家而言，最難得可貴的是成功之后的自我批判精神。

我們進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)代，這個(gè)時(shí)代總的特征是什么？對(duì)這個(gè)時(shí)代的特征的概括，大家用的最多的一個(gè)詞是“不確定”。其實(shí)，“不確定”這個(gè)詞，并不是一個(gè)新詞。幾十年以前，彼得·德魯克在提出知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代這個(gè)慨念的時(shí)候，他就認(rèn)為，人類社會(huì)進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界的不確定性是一種常態(tài)。這種不確定的常態(tài)，戴維·尤里奇稱之為VUCA時(shí)代，這個(gè)時(shí)代體現(xiàn)出四個(gè)特征——不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。

我個(gè)人認(rèn)為，不確定的另一邊就是確定。社會(huì)經(jīng)濟(jì)作為一個(gè)整體，不確定和確定的狀態(tài)是并行的，不確定中有確定，確定中有不確定。馬云、劉強(qiáng)東都曾表達(dá)過這樣的意思：未來的30年，由于云計(jì)算和大數(shù)據(jù)，世界將會(huì)變得越來越確定，變得越來越有計(jì)劃。首先由于信息化和互聯(lián)網(wǎng)，使得信息越來越對(duì)稱，世界變得更透明。其次，技術(shù)革命與智能化，使得整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行和資源的調(diào)配更加智慧、更加有計(jì)劃、更加有序、更加可控。再加上云計(jì)算、大數(shù)據(jù)對(duì)消費(fèi)者需求和對(duì)市場(chǎng)需求的把握，在未來會(huì)更加精準(zhǔn)，更加可靠。我們過去所設(shè)想的按需生產(chǎn)以及及時(shí)響應(yīng)消費(fèi)者個(gè)性化需求的滿足，在未來，隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的廣泛使用，捕捉消費(fèi)者需求更精準(zhǔn)、更及時(shí)，使得消費(fèi)者個(gè)性化的需求得到滿足成為可能。所以，我認(rèn)為這個(gè)世界實(shí)際上是一個(gè)不確定和確定并存的新時(shí)代。

但“不確定與確定并存的新時(shí)代”也不是一個(gè)新詞，其實(shí)我們老祖宗早就把整個(gè)世界用兩個(gè)要素進(jìn)行了概括，將錯(cuò)綜復(fù)雜的大千世界最終歸結(jié)為陰陽兩極。陽就是確定，陰就是不確定，陰陽兩極是一個(gè)不可分割的整體，也就是確定之中蘊(yùn)含不確定，不確定之中要尋求確定。

用量子力學(xué)的觀點(diǎn)來講，整個(gè)社會(huì)是一個(gè)不確定與確定態(tài)疊加的狀態(tài)。是一個(gè)確定與不確定并存的世界。如何應(yīng)對(duì)這個(gè)世界，從哲學(xué)上來講，叫做以不變應(yīng)萬變，以變應(yīng)變。對(duì)企業(yè)來講，面對(duì)一個(gè)確定和不確定并存的未來世界，如果我們不主動(dòng)擁抱變化，不去洞悉未來的發(fā)展趨勢(shì)，那企業(yè)是死是活實(shí)際上也是不可知的。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)未來的追求，把未來的使命追求變成可確定性，只有一個(gè)辦法——擁抱變化，主動(dòng)變革與創(chuàng)新，它才可以改變我們現(xiàn)實(shí)中的狀態(tài)。所以說唯一不變的還是變。作為企業(yè)家，更需要思考：面對(duì)不確定，我們不變的是什么？哪些東西我們必須要堅(jiān)守？尤其是傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，哪些是傳統(tǒng)企業(yè)贏的道理，我們必須要堅(jiān)守？

不變的東西，是一個(gè)企業(yè)內(nèi)在的使命和追求。不管外部環(huán)境發(fā)生什么變化，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)要有文化自信和戰(zhàn)略自信，使命與追求不變。不變的是企業(yè)家精神，是企業(yè)家的創(chuàng)新精神，以及對(duì)目標(biāo)追求的堅(jiān)定不移與執(zhí)著，是對(duì)高品質(zhì)產(chǎn)品的關(guān)注與追求；不變的是以客戶為中心，向客戶持續(xù)不斷地提供好的產(chǎn)品和服務(wù)。我把它稱之為不變的是“好人、好產(chǎn)品、好管理”，這是一個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定時(shí)，我們所必須要堅(jiān)守的信念。所以華為提出，華為一切都會(huì)變，唯一不變的，就是以客戶為中心。

我認(rèn)為，在這樣一個(gè)時(shí)代，最需要的是要弘揚(yáng)企業(yè)家精神。企業(yè)家精神是最稀缺的資源，是創(chuàng)新的源泉。9月25日，中共中央、國(guó)務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于營(yíng)造企業(yè)家健康成長(zhǎng)環(huán)境弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》（以下簡(jiǎn)稱《意見》）?！兑庖姟访鞔_提出了中國(guó)企業(yè)家面向未來、面向新時(shí)代要弘揚(yáng)的三大企業(yè)家精神：弘揚(yáng)企業(yè)家敬業(yè)遵紀(jì)守法艱苦奮斗的精神；弘揚(yáng)企業(yè)家創(chuàng)新發(fā)展專注品質(zhì)追求卓越的精神；弘揚(yáng)企業(yè)家履行責(zé)任敢于擔(dān)當(dāng)服務(wù)社會(huì)的精神。

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，中國(guó)企業(yè)家精神體現(xiàn)與落實(shí)為優(yōu)秀企業(yè)家的五大特征。

第一個(gè)特征是愛財(cái)如命。這里的愛財(cái)主要包括兩方面涵義：一是財(cái)富的財(cái)，企業(yè)家是社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造者，企業(yè)家的愛財(cái)，體現(xiàn)在對(duì)利潤(rùn)的追求上，企業(yè)家要有做大財(cái)富的追求，企業(yè)要有盈到能力。二是人才的才，愛才如命，主要是指企業(yè)家要有英雄主義情懷，能延攬?zhí)煜聝?yōu)秀人才，優(yōu)秀的企業(yè)家都發(fā)自內(nèi)心地尊重知識(shí)與人才，愛惜人才，洞悉人才。優(yōu)秀的企業(yè)家都有超強(qiáng)的人格魅力與價(jià)值觀的影響力，很多企業(yè)家在創(chuàng)立的時(shí)候一無所有，他靠什么去吸納人才、凝聚人才？他靠的是遠(yuǎn)大的目標(biāo)追求，靠的是超強(qiáng)的人格魅力，靠的是真正禮賢人才，尊重人才，發(fā)自內(nèi)心地去擁抱人才，去尋找人才，這是作為優(yōu)秀企業(yè)家的首要品質(zhì)。

第二個(gè)特征是揮金如土。揮金如土就是要勇于創(chuàng)新，敢于擔(dān)當(dāng)，敢賭未來，舍得砸錢分錢。這個(gè)舍得砸錢是真正能為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略舍得投入，真正為技術(shù)、管理、品牌舍得砸錢進(jìn)去，給人才舍得分錢。中國(guó)企業(yè)家要從過去單一的追求規(guī)模成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向有效規(guī)模成長(zhǎng)，從過去的關(guān)注硬實(shí)力轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬拧⒓夹g(shù)、品牌等軟實(shí)力的投入。

第三個(gè)特征是殺人如麻。真正優(yōu)秀的企業(yè)家都是雷厲風(fēng)行，說到做到，言行一致。企業(yè)就是貫徹能力貢獻(xiàn)導(dǎo)向，不斷去傳遞危機(jī)意識(shí)，通過競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，使得奮斗者、價(jià)值創(chuàng)造者能夠脫穎而出。通過機(jī)制制度去殺人，去淘汰人，使組織有危機(jī)感，有緊張感，能夠把外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。愛才如命、揮金如土、殺人如麻，是優(yōu)秀的政治家和企業(yè)家所具備的三個(gè)基本特征。根據(jù)新時(shí)代的要求，我又加了兩個(gè)特征。

第四個(gè)特征是奮斗不止。真正優(yōu)秀的企業(yè)家都是奮斗不止，精力充沛，使命驅(qū)動(dòng)。不是單一地為了財(cái)富，而是充滿了使命感和英雄主義情懷；真正優(yōu)秀的企業(yè)家，都是能夠向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，善于與高手過招，能夠擁抱變化。真正優(yōu)秀的企業(yè)家最優(yōu)秀的品質(zhì)，我認(rèn)為就是自我批判，自我超越。今天下午，吳春波老師會(huì)借用華為的案例接著講企業(yè)的自我批判，尤其是我們?cè)诖_立戰(zhàn)略自信、文化自信、人才自信的同時(shí)，必須要自我批判、自我超越。如果沒有自我批判、自我超越，企業(yè)家就會(huì)從自我走向自大走到自狂，最后自我毀滅。

第五個(gè)特征是組織理性。真正優(yōu)秀的企業(yè)家，除了有感性、獨(dú)特的個(gè)人風(fēng)格，他們還尊重組織的理性，都是使命感召，文化引領(lǐng)，善于授權(quán)，能夠用比自己更能干的人；真正優(yōu)秀的企業(yè)家，不是靠企業(yè)家個(gè)人的成功，而是靠團(tuán)隊(duì)的成功。能不能真正打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要尊重組織理性，能夠尊重制度，尊重機(jī)制，尊重群體智慧。一個(gè)企業(yè)光靠個(gè)人單打獨(dú)斗是不夠的，必須要靠團(tuán)隊(duì)、靠群體智慧。企業(yè)家真正要引領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)的發(fā)展，核心就是要建機(jī)制，建制度，要構(gòu)建組織管理的系統(tǒng)平臺(tái)，要開放合作，整合資源。

此外，中國(guó)正進(jìn)入一個(gè)良幣遂除劣幣的時(shí)代，企業(yè)要成為良幣，首先要守法經(jīng)營(yíng)，底線經(jīng)營(yíng)。

企業(yè)要變的是什么呢？要變的是應(yīng)對(duì)不確定的觀念、思維方式、行為方式。時(shí)代變了，時(shí)代對(duì)中國(guó)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)家的要求提高了，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的要求提高了，所以必須要變的是應(yīng)對(duì)不確定的觀念、思維方式、行為方式；要變的是如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的要求，提升領(lǐng)導(dǎo)力，去創(chuàng)新客戶價(jià)值方式，真正去突破組織人才上的障礙。，企業(yè)最需要變的是組織與人。如何持續(xù)釋放組織的活力，如何不斷激活人的價(jià)值創(chuàng)造力，這是企業(yè)永遠(yuǎn)下不完的一盤棋。

企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型系統(tǒng)變革有很多方面，其中，組織和人才問題是核心。在這里借用施煒老師的一張圖——換一片海、變目的地、改航線、再造一條船。我后來加了一條——重塑一支隊(duì)伍。作為中國(guó)企業(yè)，在這樣一個(gè)新時(shí)代，要多問問自己以下問題：如何適應(yīng)新時(shí)代的要求，去創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，去進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，去轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，轉(zhuǎn)變市場(chǎng)定位，轉(zhuǎn)變企業(yè)的價(jià)值定位？如何基于目標(biāo)去改變成長(zhǎng)路徑，改變商業(yè)模式，改變競(jìng)爭(zhēng)策略？

更為重要的是再造一條船，重塑一支隊(duì)伍。如果沒有好船好隊(duì)伍，即使看到了未來，洞悉了未來，也抓不住未來。所以從這一點(diǎn)來講，新時(shí)代的變與不變，核心是組織與人的變革，目標(biāo)是如何使組織與人始終充滿活力和價(jià)值創(chuàng)造力。今年華為在上海召開戰(zhàn)略會(huì)議，召集了全球的專家去研究華為未來的發(fā)展戰(zhàn)略。任總及時(shí)給大會(huì)發(fā)了一封信：不要把太多的精力用在所謂的戰(zhàn)略上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在這樣一個(gè)新時(shí)代，方向要大致正確，但組織必須始終充滿活力。他認(rèn)為，如果組織僵化，不能充滿活力，即使戰(zhàn)略方向找對(duì)了，但組織跟不上戰(zhàn)略的要求，人才跟不上戰(zhàn)略的要求，也會(huì)失去戰(zhàn)略性的發(fā)展機(jī)遇。

1.大企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗和小企業(yè)活不長(zhǎng)做不大的原因分析

大企業(yè)失敗的原因，只有少部分是源于對(duì)外部機(jī)會(huì)的誤判，大部分是因?yàn)闊o法調(diào)整內(nèi)部組織以適應(yīng)已經(jīng)改變的世界與新機(jī)會(huì)。大家知道，諾基亞、摩托羅拉曾經(jīng)都是智能手機(jī)時(shí)代技術(shù)的先驅(qū)者。它們不是沒有看到智能手機(jī)的發(fā)展方向，不是沒有加大對(duì)智能手機(jī)的技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先的投入，但為什么從功能手機(jī)到智能手機(jī)這個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期最后失??？就是因?yàn)檎麄€(gè)組織跟不上，人才跟不上，無法調(diào)整在功能手機(jī)時(shí)代所積攢的組織慣性，懶于組織變革，無法調(diào)整組織的航道，建立起與轉(zhuǎn)型相匹配的新組織能力與人才隊(duì)伍。所以，很多大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)，不是因?yàn)槔习遄ゲ蛔C(jī)遇，看不準(zhǔn)未來，而是因?yàn)榻M織能力和人才的慣性把整個(gè)戰(zhàn)略拖累了，落不了地。

小企業(yè)活不長(zhǎng)、做不大的原因是什么？我認(rèn)為主要原因也不是企業(yè)家沒有抓住風(fēng)口和機(jī)會(huì)，很多企業(yè)家能夠抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的各種風(fēng)口和機(jī)會(huì)，但為什么做不大？是因?yàn)槠髽I(yè)的成功完全依賴企業(yè)家個(gè)人的成功，受制于企業(yè)家有限的生命、時(shí)間和精力。企業(yè)完全靠老板一個(gè)人，打造不了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建不了一個(gè)組織體系，企業(yè)家就會(huì)成為沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)和救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。不靠組織去捕捉機(jī)會(huì)，不靠組織使得戰(zhàn)略機(jī)會(huì)能夠落地，沒有打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒有構(gòu)建一個(gè)不依賴于個(gè)人的組織體系，完成不了從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到組織成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型和從個(gè)人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型，這是很多小企業(yè)活不長(zhǎng)、做不大的關(guān)鍵原因。

由此可見，唯一不變的是組織能力的提升。中國(guó)企業(yè)尤其很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，真正到了一個(gè)需要靠組織能力提升的時(shí)代，我們稱之為“企業(yè)家精神+組織能力提升”的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，一要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，二要真正抓企業(yè)內(nèi)部的資源再配置，抓企業(yè)的機(jī)制和結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，抓隊(duì)伍建設(shè)。

2.華為：企業(yè)發(fā)展史就是一部組織與人的變革史

華為的每一個(gè)發(fā)展階段都貫穿著組織的不斷的轉(zhuǎn)型，不斷的變革，人才機(jī)制的不斷創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型變革的目的就是保持整個(gè)組織始終充滿活力，人才始終充滿持續(xù)奮斗的精神，這是企業(yè)不變的真理。企業(yè)如何去加大管理的變革？從1995年到2009年，全球共有30多家咨詢公司為華為進(jìn)行管理的變革，真正幫助華為打造組織能力。華為一共花了300多億人民幣的咨詢費(fèi)，去構(gòu)建起它龐大的、內(nèi)在的組織能力和組織體系。

如何通過變革，有節(jié)奏地構(gòu)建起中國(guó)企業(yè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的管理體系？這是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，必須要去思考的問題。華為的人力資源管理從最早的市場(chǎng)部正職集體辭職到競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制的引入，到華為通過研發(fā)呆死料大會(huì)去追求產(chǎn)品的品質(zhì)，在面向全球化的過程中，如何打造全球化的組織，如何構(gòu)建以主業(yè)務(wù)流程為核心的系統(tǒng)管理平臺(tái)，如何最終做到以?shī)^斗者為本的分配制度的改革……每一個(gè)階段伴隨著每一次戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，背后其實(shí)都是始終去保持組織能夠支撐戰(zhàn)略的活力，以及人才價(jià)值創(chuàng)造的奮斗的能力。

任正非提出，華為為什么要變？就是要真正建立起以客戶為中心，以生存為底線的管理體系和組織體系。一個(gè)企業(yè)將來能不能支撐幾百億上千億，背后的組織和管理系統(tǒng)平臺(tái)是組織成功的關(guān)鍵。在研究華為的整個(gè)發(fā)展史的時(shí)候，更多的還是要從組織與人才的機(jī)制創(chuàng)新這個(gè)角度來研究華為的成功之道。

3.美的：“三個(gè)去”和“789工程”

大家可以看到，美的一直保持持續(xù)的增長(zhǎng)，尤其是去年和今年，在整個(gè)家電企業(yè)、整體經(jīng)濟(jì)面臨下行時(shí)期，美的通過變革仍然實(shí)現(xiàn)了高速成長(zhǎng)。企業(yè)的追求不變，目標(biāo)不變，但組織與人不斷在變。美的的發(fā)展史，本質(zhì)上也是一部組織變革與人才變革的發(fā)展史。從美的最早的直線職能制，到1997年的事業(yè)部改造，再到2001年到2007年的超事業(yè)部的改造，再到2007年后的矩陣式組織，到最近方洪波所提出來的“三個(gè)去”——去中心化、去權(quán)威化、去科層化的內(nèi)部組織改造，構(gòu)建起美的的“789工程”。這也是代表未來中國(guó)企業(yè)組織變革的一個(gè)發(fā)展方向。

如何構(gòu)建起面向客戶的組織管控體系？過去，一個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，主要是專業(yè)職能，比如財(cái)經(jīng)、人力資源、法務(wù)等；但現(xiàn)在，對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來講，要提升企業(yè)內(nèi)在的組織能力、管理能力，必須把散放在各個(gè)事業(yè)部的很多的職能提升到集團(tuán)總部，這就是所謂集團(tuán)的平臺(tái)化管理。美的通過變革，打造了七個(gè)平臺(tái)——物流平臺(tái)、電商平臺(tái)、售后平臺(tái)、創(chuàng)新平臺(tái)、金融平臺(tái)、國(guó)際化平臺(tái)、采購(gòu)平臺(tái)。過去這些職能都是散放在事業(yè)部的，形成不了合力，形成不了整個(gè)集團(tuán)的資源配置和對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元賦能的能力。

如何構(gòu)建起集團(tuán)的平臺(tái)化管理體系？如何來提升平臺(tái)化的組織管理能力？這是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在所面臨的最大挑戰(zhàn)。要真正使整個(gè)企業(yè)去面向市場(chǎng)、面向客戶，提升整個(gè)集團(tuán)的整體的、系統(tǒng)的能力和資源配置能力，以及對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的支持、服務(wù)和賦能的能力，這是中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中所面臨的很大的問題。

4.京東：三大組織變革策略

最近，京東提出了三大組織變革策略，就是要建立客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，建立價(jià)值契約的鉆石型組織，建立竹林生態(tài)的生態(tài)型組織。這三大組織，我認(rèn)為也代表未來的企業(yè)組織變革的發(fā)展方向。

第一大變革策略是客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，就是組織如何真正做到從客戶導(dǎo)向出發(fā)，來構(gòu)建平臺(tái)架構(gòu)，去開放任務(wù)市場(chǎng)，將組織內(nèi)部的管理關(guān)系從單一的垂直關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈嗬嫦嚓P(guān)人加入的網(wǎng)狀關(guān)系。這是一個(gè)全新的、授權(quán)賦能的管控體系。既要授權(quán)賦能，又要進(jìn)行有效的管控。授權(quán)要前移，要去貼近客戶，貼近消費(fèi)者，依據(jù)客戶需求去靈活組隊(duì)，對(duì)員工的評(píng)價(jià)是隨時(shí)隨地的網(wǎng)狀評(píng)價(jià)機(jī)制。

未來的組織一定是從過去的科層結(jié)構(gòu)真正走向網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)。每個(gè)員工周圍都是一張網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)越密集，說明個(gè)體被需要的場(chǎng)景越多。搭建平臺(tái)架構(gòu)是基于客戶需求，重新梳理內(nèi)部的職能分工。前臺(tái)部門就是要快速響應(yīng)和滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求；中臺(tái)就是要組件化、模塊化，解決共性的問題，提煉和輸出核心能力。所以，未來的客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，要具備授權(quán)前移、靈活組隊(duì)和網(wǎng)狀評(píng)價(jià)三個(gè)基本特征，這是未來提升管理能力的三大要點(diǎn)。 

第二大變革策略是價(jià)值契約的鉆石型組織，就是靠什么來凝聚大家。靠企業(yè)獨(dú)特DNA的文化，把具有共同價(jià)值觀的人才吸引到一個(gè)平臺(tái)上，不斷擴(kuò)大平臺(tái)的價(jià)值，提供高速發(fā)展的空間，幫助人才拓展能力發(fā)展的廣度和深度，從而建立起法律契約和心理契約。這個(gè)就是鉆石型組織，整個(gè)組織變得像鉆石一樣，純粹、透明、堅(jiān)韌、持久。

第三大變革策略是要形成竹林共生的生態(tài)型組織，這就使得組織與外部環(huán)境之間不再是一個(gè)惡性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是一個(gè)競(jìng)合關(guān)系，是共生共贏的關(guān)系，是開放、賦能、共創(chuàng)、包容性增長(zhǎng)的關(guān)系。未來的增長(zhǎng)是有效的增長(zhǎng)，是包容性的增長(zhǎng)，是生態(tài)性的增長(zhǎng)。過去的組織結(jié)構(gòu)，更強(qiáng)調(diào)的是一種傳統(tǒng)的線性管理；未來的組織體系，就是一個(gè)網(wǎng)狀的、交織在一起的、參天大樹與小草共生共榮的生態(tài)體系。這種生態(tài)體系，要求整個(gè)組織、人才機(jī)制、人與人之間的連接方式發(fā)生變化。過去講究邊界，全部弄得很清楚，現(xiàn)在是相互交融、跨界、彼此共生共榮的生態(tài)圈。

所以，未來企業(yè)組織變革的一個(gè)發(fā)展方向，就像京東現(xiàn)在所提出來的，是一個(gè)客戶導(dǎo)向的組織，價(jià)值契約的鉆石型組織，竹林共生的生態(tài)型組織。核心和華為一樣，就是授權(quán)、賦能、激發(fā)組織活力。

5.蘇寧：從零售商到云商的轉(zhuǎn)型

這幾年，蘇寧從傳統(tǒng)零售商到互聯(lián)網(wǎng)云商的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為最核心、最難的也是組織與人的關(guān)系的重構(gòu)。

蘇寧從過去一個(gè)單一的線下零售商發(fā)展到今天的三大產(chǎn)業(yè)——金融、零售、物流集成商，形成了目前的100個(gè)團(tuán)隊(duì)，4000個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這種組織模式的變革是脫胎換骨的。傳統(tǒng)企業(yè)如何通過一條船真正走向一個(gè)艦隊(duì)？蘇寧提出了組織變革的八件事，包括提升組織執(zhí)行力、專業(yè)能力，激發(fā)組織活力等。

（十月論壇現(xiàn)場(chǎng)）

不管是華為、美的、蘇寧還是京東，這些企業(yè)之所以能抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中新時(shí)代的機(jī)遇，主動(dòng)擁抱變化的核心就是組織激活和人才能力的提升。

從組織進(jìn)化的角度來講，企業(yè)組織從最早的農(nóng)業(yè)文明時(shí)代到工業(yè)文明時(shí)代的職能型組織、科層化組織、垂直的金字塔式結(jié)構(gòu)，到今天智能文明時(shí)代的細(xì)胞體組織、生態(tài)化組織、扁平的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、開放式的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這是一個(gè)大的趨勢(shì)。

眾所周知，最穩(wěn)定的是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)，3000年歷史。工業(yè)文明時(shí)代，科層制、垂直的金字塔結(jié)構(gòu)，經(jīng)歷了300年的歷史。智能文明從1959年開始到現(xiàn)在，只有50多年的歷史，卻把過去幾百年幾千年都沒有走過的急速變化都濃縮進(jìn)來了。因此，這個(gè)時(shí)代必然是一個(gè)變化的時(shí)代，必須要主動(dòng)擁抱變化。

由于科技的革命，智能時(shí)代的到來，組織也面臨著急速的變化。組織總的變化特征是“四個(gè)去”——去中介化（壓縮中間層，形成平臺(tái)化管理）、去邊界化（過去有邊界，劃得都很清楚；現(xiàn)在要跨界，要形成生態(tài)）、去戒律化（過去講究這個(gè)中心那個(gè)中心，講究程序；現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)個(gè)體力量，強(qiáng)調(diào)自主，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新）、去威權(quán)化（過去組織運(yùn)行靠威權(quán)；現(xiàn)在大家都是合作伙伴，都是創(chuàng)客，都是價(jià)值創(chuàng)造者），這是組織從科層制向生態(tài)化轉(zhuǎn)型的一個(gè)基本特征。

組織結(jié)構(gòu)的變革方向，我歸納了十大趨勢(shì)。今天因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，重點(diǎn)談兩個(gè)趨勢(shì)。

1.組織結(jié)構(gòu)真正在走向客戶化網(wǎng)絡(luò)型

由過去的金字塔式科層組織轉(zhuǎn)向扁平化、客戶化、網(wǎng)絡(luò)型組織，這是組織結(jié)構(gòu)變革的必然發(fā)展趨勢(shì)。這種發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)了現(xiàn)在消費(fèi)者需求的變化和升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者的個(gè)性化、多樣化需求滿足。這種組織變革的趨勢(shì)要求組織更簡(jiǎn)單，更簡(jiǎn)潔，管理程序更少，結(jié)構(gòu)更扁平，決策鏈條更短，責(zé)任更下沉，權(quán)力更下放，員工自主性更強(qiáng)，與客戶的連接更廣、更直接、更密切、更深入。

如何使組織更簡(jiǎn)單，更敏捷？管理程序要更少：過去八級(jí)，現(xiàn)在要變成三級(jí)四級(jí)；結(jié)構(gòu)要更扁平：過去的決策中心在上面，現(xiàn)在決策鏈條要更短，要真正讓貼近一線的人能夠根據(jù)消費(fèi)者需求去快速反應(yīng)；責(zé)任要更下沉：責(zé)任下沉必然要求權(quán)力下放，要真正快速敏捷地響應(yīng)消費(fèi)者需求，就必須給員工自主權(quán)，員工必須貼近客戶，跟客戶的連接就必須更廣、更直接、更深入，組織的觸角要延伸到市場(chǎng)終端，要觸及到消費(fèi)者。

傳統(tǒng)組織為什么要改？就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)組織離客戶太遠(yuǎn)，人才被動(dòng)工作。最近華夏基石在很多企業(yè)所做的主要咨詢工作包括：一是簡(jiǎn)化程序、簡(jiǎn)化審批；二是機(jī)構(gòu)合并；三是組織協(xié)同，過去靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，現(xiàn)在要構(gòu)建跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的平行協(xié)調(diào)；四是責(zé)任下沉，授權(quán)一線。

未來的發(fā)展趨勢(shì)就是整體的組織形態(tài)演變?yōu)閯?dòng)態(tài)優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)組織，逐步向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)要平臺(tái)化，首先要扁平、網(wǎng)絡(luò)化。比如，紅領(lǐng)提出了源點(diǎn)組織理論，就是要“四去”——去領(lǐng)導(dǎo)化，去部門，去科層，去審批。整個(gè)組織，過去領(lǐng)導(dǎo)太多，現(xiàn)在減少領(lǐng)導(dǎo)；過去的職能部門劃分得過細(xì)，現(xiàn)在撤并；過去的程序過多，現(xiàn)在把程序拆掉；過去的審批流程太長(zhǎng)，現(xiàn)在要去審批，尤其要去領(lǐng)導(dǎo)審批。

2.組織的經(jīng)營(yíng)管理方式逐步走向平臺(tái)化生態(tài)型

從過去的集中化生產(chǎn)、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，走向現(xiàn)在的平臺(tái)化下的分布式生產(chǎn)與管理模式，這就是現(xiàn)在很多企業(yè)所提出來的“平臺(tái)+事業(yè)體+經(jīng)營(yíng)體或項(xiàng)目制”，或者“平臺(tái)+合伙人經(jīng)營(yíng)體”的生態(tài)化組織模式，我稱之為平臺(tái)化生態(tài)經(jīng)營(yíng)模式。這種經(jīng)營(yíng)模式包括兩個(gè)方面：一是平臺(tái)化管理模式，像華為、美的、騰訊等，構(gòu)建一個(gè)有效的平臺(tái)化管理體系；二是平臺(tái)化生態(tài)經(jīng)營(yíng)模式。這是未來組織模式、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，這種平臺(tái)化組織有四大特征：大量的自主小前端，大規(guī)模的支撐體系，多元的生態(tài)體系，自下而上的創(chuàng)新精神。

近兩年，華夏基石在很多企業(yè)推進(jìn)的合伙人機(jī)制，我把它稱之為“平臺(tái)+分布式合伙人經(jīng)營(yíng)體”組織模式。這種組織模式，目前來講主要有三種形態(tài)：

第一種是閉環(huán)生態(tài)模式，即形成平臺(tái)+分布式合伙人經(jīng)營(yíng)體的合伙人主要是內(nèi)部員工，像海爾的自主經(jīng)營(yíng)體、GE、韓都衣舍、中環(huán)互聯(lián)、永輝等企業(yè)。它們所采用的模式，是把內(nèi)部員工自主經(jīng)營(yíng)化，這個(gè)我們稱之為平臺(tái)+分布式閉環(huán)經(jīng)營(yíng)體。

第二種是半閉環(huán)生態(tài)模式，即形成平臺(tái)+分布式合伙人經(jīng)營(yíng)體的合伙人不屬于內(nèi)部員工，但是要加入、融入到公司的平臺(tái)上，接受平臺(tái)化的管理。這種模式的代表是溫氏、OPPO/vivo、小米等企業(yè)。溫氏56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)都不是自己投資的，都是加盟到溫氏整體價(jià)值鏈的管理平臺(tái)體系，實(shí)現(xiàn)可視化、數(shù)據(jù)化的管理；OPPO/vivo的25萬家門店都不是自己投資的，都是通過分層合伙機(jī)制，把25萬家門店連接到一起，實(shí)現(xiàn)分布式的銷售。

第三種是開放式生態(tài)模式，即形成平臺(tái)+分布式合伙人經(jīng)營(yíng)體的合伙人不屬于內(nèi)部員工，但是我的平臺(tái)和別人的平臺(tái)可以相互交融，相互交叉在一起，像蘋果、英特爾等企業(yè)，基本是采用這種模式。

不管哪種模式，都是使組織模式走向平臺(tái)化、生態(tài)化、分布式作業(yè)、分布式經(jīng)營(yíng)。為此，華夏基石基于企業(yè)實(shí)踐，歸納總結(jié)提出了32字方針：數(shù)據(jù)上移，責(zé)權(quán)下沉；獨(dú)立核算，分布經(jīng)營(yíng)；平臺(tái)管理，生態(tài)布局；共識(shí)共擔(dān)，共創(chuàng)共享。

第一是數(shù)據(jù)上移，責(zé)權(quán)下沉。企業(yè)要平臺(tái)化、生態(tài)化的前提是必須要信息化、數(shù)據(jù)化，沒有數(shù)據(jù)上移就談不上平臺(tái)化管理，企業(yè)很難扁平化，所以第一個(gè)要素就是數(shù)據(jù)上移。數(shù)據(jù)上移做到信息對(duì)稱，才能做到責(zé)權(quán)下沉，責(zé)任和權(quán)利才能沉下去。信息不對(duì)稱，黑箱運(yùn)作，責(zé)任權(quán)利沉下去就會(huì)出問題。

第二是獨(dú)立核算，分布經(jīng)營(yíng)。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體一定要建立獨(dú)立核算的體系，它具有自主經(jīng)營(yíng)的能力和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)自主決策權(quán)。

第三是平臺(tái)管理，生態(tài)布局。未來一定要打造平臺(tái)，像美的和華為，美的是七大管理平臺(tái)，華為是十大管理平臺(tái)。通過打造管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)布局。

最后是共識(shí)共擔(dān)，共創(chuàng)共享。在文化上，大家可以看到，溫氏的56000家養(yǎng)殖場(chǎng)，OPPO/vivo的25萬家門店，雖然都是加盟進(jìn)來的，但為了一個(gè)共同目標(biāo)，共享一個(gè)價(jià)值觀，有共同認(rèn)知，能夠共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，然后做到共創(chuàng)共享。

從人才來講，我們現(xiàn)在提出要建立人才的新思維。最近這一年，我提量子戰(zhàn)略、量子組織、量子人才思維比較多。其實(shí)，量子力學(xué)并不是一個(gè)新概念，量子理論也不是完全要顛覆過去的管理理論，而是用量子的語言來闡釋新的模式。

為什么要生態(tài)戰(zhàn)略？為什么要打造網(wǎng)絡(luò)型的平臺(tái)化組織？為什么要尊重個(gè)體價(jià)值的力量？用傳統(tǒng)的理論解釋不了，但是用量子理論完全能解釋，尤其是量子的態(tài)疊加思維。人到底是性善還是性惡，人的優(yōu)勢(shì)和缺陷，好與壞處于并存的態(tài)疊加狀態(tài)。要改變這種狀態(tài)，就必須靠正能量去激發(fā)和牽引善，靠信念，靠追求，靠主動(dòng)擁抱變化來把不確定性變成確定性，這就是量子的思維。量子的糾纏原理強(qiáng)調(diào)人與人的價(jià)值認(rèn)同，強(qiáng)調(diào)心靈的感應(yīng)。鉆石型組織，就是強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的認(rèn)同，價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)能量球的連接和聚合。

原子時(shí)代，各個(gè)粒子之間是分離的。量子時(shí)代強(qiáng)調(diào)連接、強(qiáng)調(diào)糾纏。

原子時(shí)代：強(qiáng)調(diào)規(guī)則；強(qiáng)調(diào)穩(wěn)態(tài)和結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)權(quán)威和可控；強(qiáng)調(diào)所有的東西都是有跡可循、有規(guī)律、有范式；強(qiáng)調(diào)邊界和標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)調(diào)組織紀(jì)律服從。

量子時(shí)代：強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)；強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)體的價(jià)值和力量，鼓勵(lì)員工的參與；強(qiáng)調(diào)群體智慧的力量；強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的心態(tài)、個(gè)體自由創(chuàng)新的思維；強(qiáng)調(diào)要釋放個(gè)體的能量，機(jī)制大于管理，激活就是價(jià)值；強(qiáng)調(diào)突出精神的力量，放棄權(quán)威，管理不是權(quán)力驅(qū)動(dòng)；強(qiáng)調(diào)自我驅(qū)動(dòng)、使命驅(qū)動(dòng)；強(qiáng)調(diào)組織是一個(gè)生命，而不僅僅是一個(gè)利益共同體；強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的約束，價(jià)值觀的契約，推崇信用價(jià)值和信任文化；強(qiáng)調(diào)釋放人性，激活個(gè)體，發(fā)揮能量球的關(guān)聯(lián)互聯(lián)互動(dòng)的效應(yīng)；強(qiáng)調(diào)利他的商業(yè)模式和利他文化；強(qiáng)調(diào)變命令為服務(wù)，變權(quán)力為支持，賦能去擁抱多樣性，做量子領(lǐng)導(dǎo)者，而量子領(lǐng)導(dǎo)者就是資源配置與賦能，愿景牽引；強(qiáng)調(diào)要關(guān)注滿足生存的價(jià)值理念和組織的靈性成長(zhǎng)，企業(yè)家要追求的不是簡(jiǎn)單追求自我實(shí)現(xiàn)，而是要追求自我批判自我超越，只有實(shí)現(xiàn)自我超越自我變革，才能達(dá)到靈性的增長(zhǎng)，新的戰(zhàn)略成長(zhǎng)。

用量子力學(xué)的思維，其實(shí)是用一套新的語言體系，來解釋后工業(yè)文明時(shí)代的戰(zhàn)略、組織與人。我個(gè)人認(rèn)為，量子力學(xué)的管理思維本質(zhì)上也是與中國(guó)傳統(tǒng)文化思維相糾纏。如果和我們老祖宗最早所提出來的禪文化相對(duì)應(yīng)的話，禪的思想和量子思維不謀而合。我們中華民族圣賢們的偉大就在于幾千年以前就把未來幾千年以后的事情全想明白了，全說透了。如果大家去研究中國(guó)禪文化，就能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在Facebook、谷歌、蘋果等所推崇的管理理念都是中國(guó)的禪的思想。禪就是強(qiáng)調(diào)自然、簡(jiǎn)單、極致；禪強(qiáng)調(diào)信念與精神的力量，強(qiáng)調(diào)人的自我驅(qū)動(dòng)；禪關(guān)注生態(tài)，強(qiáng)調(diào)人與自然的和諧；禪強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)體力量的尊重，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人在現(xiàn)實(shí)工作崗位上的價(jià)值創(chuàng)造性與工匠精神；禪強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的自我心靈的開發(fā)，自我的心性的修煉。這些思想本質(zhì)上也是量子管理思維，現(xiàn)在量子力學(xué)的許多原理印證了我們老祖宗預(yù)見的科學(xué)性。所以，我不是在造理念，不是在造新概念，而是試圖用一套新的語言體系去解讀、去詮釋我們老祖宗所提出來的禪的思想，我認(rèn)為用量子力學(xué)的理論來闡釋易經(jīng)，來闡釋禪文化，既是一種繼承，也是一種創(chuàng)新，這才是中國(guó)的文化自信、戰(zhàn)略自信和人才自信的源泉所在。

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（編輯：韋依祎，責(zé)任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）